金典名句：

“数位化的优点是降低错误、提升稳定度、强化生产力、统一工作程序。

我们曾经借由新科技成功转型，未来的新兴电器也将是数位化的象征。”—— 创办人林金兴

新兴电器革新之路
1989：成立新兴电器
1990：首家推行AEON Credit Service分期付款计划
2000：第一次转型：连锁店企业识别系统
2002：第二次转型：不二价制度
2003：第三次转型：创立senQ
2004：第四次转型：引进Bi系统
2015：第五次转型：数字化转型
2017：第六次转型：无缝新零售

新兴电器（SENHENG）成立于1989年，当时以9万令吉创业，其商业模式曾多次成功转型与改革。这当中可以看到尖端科技在改革和转变过程中扮演着重要角色。这也显现了创办人林金兴走在一条未知的路上，所展示非一般的胆识与远见。每一次面对挑战时，他都能通过科技、创新与各种先进系统的融合，确保公司增长得以延续，业绩大跃升至另一个层次。

新兴电器草创时由半间店面开始，利用空间销售家电商品。由于是初创小规模经营难以得到供应商支持，再面对资金、货源、员工有限情况之下，他只好每天努力工作13小时，用劳力来累积顾客群。随着分店越开越多，供应商也愿意开始提供货源。

90年代家庭收入不多，当时想拥有家电不是一件容易的事，需要储蓄10个月才能购买。为了让人们轻松拥有电器，新兴电器是业界首个推出分期付款计划–AEON Credit简易计划。林金兴不畏艰辛劳苦，在5年内赚到了第一桶金。当时他没有严格审核员工的能力，并引进次等品牌货源售卖，导致消费者投诉连连，也影响了生意。

直到1997年爆发亚洲金融风暴，林金兴才意识到公司内部存在问题及危机，决定要大改革！他首先从服务门面的员工下手，灌输他们正确的服务态度，更聘请和培训了100位大学毕业生。与此同时，新兴电器也将次等品牌货源更换为大众首选品牌，重新掳获顾客的心，分店数量扩大到二、三十间，覆盖多州。

新兴电器踏入第一个10年，林金兴得知台湾和日本的连锁经营模式成熟，多次到台湾和日本考察连锁式经营模式后，在2000年正式导入统一管理制度。新兴电器首次转型成功，每间门市都拥有一致化的企业识别外观，增进品牌知名度，使他远远抛开其他竞争对手。

店面外观统一提升品牌形象

两年后，新兴电器开始大胆实施“不二价”制和会员制，掌握客户的消费模式、商品喜好、付款行为和忠诚程度，立志要突破100间分店。第二次转型也使经营模式更优化，营业额每年都以双位数成长，从2002年的2亿令吉飙升至逾11亿令吉。

新兴电器商店都坐落于住宅社区，为了开拓新市场，2003年开始进驻购物中心开设立senQ。senQ店面规模比新兴电器更摩登，店内主要陈列及销售科技和3C产品，以吸引年轻人及中高收入的顾客群。正当senQ成立那年，适逢平面电视和智能手机面市，林金兴二话不说决定要售卖这两大产品，成功带动了senQ的业绩成长。在第三次转型中，林金兴凭著Senheng和senQ这两个销售管道揽获消费市场的大蛋糕。

安装Bi智慧系统提升效率

公司处于快速发展阶段，为了管理庞大的资料库及科学化分析。林金兴于2004年耗资了百万令吉，终于物色了一套适用的Bi商业智慧系统，并将许多原本使用手动的程序改成数位化和自动化，提升了公司的整体效率，使到第四次转型取得突破。

林金兴认为，最精彩是在第五次转型（2015-2016年），也是新兴电器成立以来最浩大的工程，即是进入全面数位化。转型过程涵盖6大核心计划，包括为Senheng App升级、推动与供应商之间的无纸化、电子货品清单、电子文件管理系统、电子表格及电子货运程序，并为不同科技的系统进行衔接和协调，确保最终汇集各部门的营运。

网购改变营业模式
无缝零售满足顾客

由于智能手机及网购已逐渐普及化，客户更方便通过手机可随时随地网购。这股趋势导致新兴电器门市和许多同业经历相同情况，导致年营业额从2014年开始连续3年，平均每年下滑6%。

当时林金兴就察觉了，O2O线上线下革命正在形成，它改变了消费者购物的习惯.从线下（实体店）客流开始转移到线上（网店），而网店在零售业扮演重要的角色。

“零售商必须与时并进及发挥创意，打造一个一致化的线上和线下销售终端，提供顾客无缝接轨的购物体验，没能达到这些期待的零售业者，将逐渐失去客流量。”

“无缝接轨”的线上线下（O2O）商业模式指的是新兴把线下、线上及手机、平板、网上的随兴购物活动与企业目标接轨，让线上线下简单化。线上平台与实体店面的结合，能够让顾客作主，满足他们随时随地且便捷购物的需求，让购物体验不再受到时间和地点的限制。

林金兴坦言，新兴电器所要做到的是客制化每一名客户的购物体验，让他们随时随地可以通过不同的线上平台、线下实体店面来购物，也能使用本身所喜好的付款模式。

“新一代的年轻消费者更愿意通过手机购物及付费。手机应用程序Senheng App也将会创造更多的交流及安全保障，在这样的环境当中，手机程序是影响零售业购物者的核心科技，也强化多元平台的消费体验。”

此外，新兴电器也在空间无限的线上网店打造店中店（Shop in Shop），邀请约40家国际知名品牌供应商入驻，全力打造货物最多最齐全的网店。网上销售平台也搭配全新的电子产品列表，一改过去需要每日人力更新的做法，让供应商能处理相关产品的网络销售，效率剧增了50%，同时增加网上客流量、好评及让网店声誉大幅度提升。

网上的销售平台准备好之后，这个商业模式最后一里路是耗资1亿令吉打造一个中央物流中心（CDC）提升货运的效率，确保线上线下订的商品库存充足，通过物流中心送货，也让每一家分店每日能满足上千个订单，做到名副其实的“天衣无缝”。

林金兴相信，未来的零售业主轴将会是手机零售搭配体验店的消费模式，而零售业者需确定现在就要提出正确的策略，并作出正确的投资。在落实全新技术后，新兴电器网上的客流量一再成功翻倍，他放眼期待2019年再一度翻倍。

相信科技能力
新兴走在同业前面

目前新兴电器和senQ在全马有逾百间分店，林金兴在科技百变的今天，没有一刻忽略过科技的重要性，相信科学、崇尚科技的思维，也决定了新兴电器总是快人一步在同业前头，稳坐大马最大电器连锁行业的龙头地位。

他说：“新兴电器多年通过数据分析，拟定符合市场需求的营运策略，对于整个改革所要做到的细节，领导层都极了解，并确保旗下员工都统一执行。”

新兴电器在过去的转型，主要借力于对消费者数据的分析，因此对于许多同业的模仿，林金兴并没太多的顾忌。他不讳言，良性的竞争将进一步促进电器业发展。

“在这个科技和商业方案精益求精的年代，并不是简单的模仿和借鉴就能够翻抄对方的成绩，因为在任何细节上做的不足或是过量，都可能冲击最后的成效。即使当他们抄袭到的时候，我们已经在前进迈向另一个更远的改革或转型路上了。”

这30年来，新兴电器早已凝聚了使用数据来选择发展方向的实战经验。它从容地迎接大数据时代的到来，相对于刚刚开始采用大数据的同业而言，它凭实战经验避开许多弯路。这也决定了新兴电器至少在未来多年，当同业刚开始适应大马大数据时，它所能取得的业绩绝对会超越竞争对手。

零售业面对挑战不断，林金兴更相信，未来对于科技的使用不会停止。经历了上一个黄金30年，新兴电器相信通过尖端科技打造的无缝商业模式，会继续走向下一个“黄金十年”。