鄭丁賢|依斯邁沒上好的經濟課

瑪拉數碼商場雄心勃勃，繼吉隆坡之後，先後在沙亞南、新山、怡保、關丹設立據點，準備大展鴻圖。

豈料，短短几年，各州的瑪拉數碼商場一家接一家關閉，至今剩下吉隆坡一家，也是門可羅雀。

我不認為失敗原因在於馬來同胞不善經營。放眼全馬，成功的馬來企業比比皆是，新興的電子商務更是不乏飛黃騰達的馬來網紅和公司，馬來企業高管也分佈在GLC和上市公司。

瑪拉數碼商場的失敗，是在於新經濟政策下的封閉模式，造成一池缺乏生機的死水經濟。

這個只限土藉參與封閉模式，導致資金難於流轉，貨品不流暢，競爭自我消耗，管理單一化，客戶單元化。

在開放式的市場經濟底下，不管是企業或國家，要取得成功，必須人盡其才，地盡其利，物盡其用，貨暢其流；而最根本的失敗原因，就是封閉，從瑪拉商場到朝鮮，都是代表性的例子。

瑪拉數碼商場的經驗，其實是為依斯邁上了一堂經濟課，這一堂活生生的課程，可能在哈佛大學商學院也學不到。

轉眼幾年後，依斯邁做了首相，任務更加吃重，眼界原本也要更高。

但是，從第12大馬計劃的呈現來看，依斯邁還是沒上好這堂經濟課。

這個引導大馬未來5年經濟方向的計劃，缺乏新意不說，最大的問題是依然糾纏在股權分配和土著議程。

譬如，計劃規定土著公司只能售股給土著財團、公司或個人，美其名是確保土著股權得以持續，但是，最終將是扼殺了這些土著公司。

道理很簡單，任何公司要售股，目的主要是為了籌資，而籌資的方向自然是尋找資金最充裕的市場。

今天全球有潛能有價值的公司，如果要籌資，多數會前往紐約、倫敦、上海、香港等，因為這些金融中心資金最充裕，彙集了世界各地的資金來源；這些資金不分國家和膚色，更沒有土著和非土著之分。

而大馬土著公司只售股給土著，而土著金融市場規模有限，難於提供足夠的資金，一旦資金供應不足，這些土著公司就無法擴大，甚至難於生存。這種封閉做法，形同設立瑪拉數碼商場，一廂情願的只限土著經營，以為是栽培和保護土著企業，結果反而是把它們丟進一池死水，失去生機。

第12大馬計劃的其它土著議程，包括政府官關公司（GLC）若要出售或釋股，必須優先開放給土著；同樣的，土著金融市場有這個能量吸收官股嗎？土著個人和企業入股後，又是否能夠為GLC注入價值？

倘若GLC公開出售或釋股給具備財力和專業能力的投資者，不但可以得到更高回酬，也可能吸收管理和生產技術，這才是雙贏之道。

第12大馬計劃也重申股權分配，強調土著還未達到總體持股30%的目標。這不但是老調重彈，也是為一再延續新經濟政策尋找藉口。

政府計算股權的方式，存在許多疑點。通過土著投資基金、政府官聯公司持有的上市公司股權，佔了很高比率，但並沒有納入土著股權，這是一個爭議點。

而土著股權從1970年代的2.4%，一路上揚到目前的17.2%（還不包括土著投資基金和GLC的持股），增幅不可謂不大；而非土著的股權比例，卻一路下跌，從1970年代的33%，減少到目前的25%，這又要誰要去？

政府一直鑽在股權比例的牛角尖，迄今抱緊不放（貨運代理公司須土著持股51%的政策還不願廢除），這是以50年前的思維，來應付今天的新經濟時代；後果必然是經濟蛋糕無法做大，而是越切越小，各族人民都困在低成長的陷阱。

而土著議程美其名是幫助土著經濟發展，但是，終究是讓少數特權階級壟斷利益。

第12大馬計劃固然不是依斯邁一手策劃，但是，作為首相，他是最高的決策人，也負責引導和決定未來的路向。依斯邁沒有從瑪拉商場經驗學到土著議程的弊病，錯失了大馬振衰起弊，重新出發的機會。