默裡漢特.公務員體系內建立改革文化

然而，只要目前的公務員隊伍中還存在“馬來議程”的心態，就不可能有昌明大馬，也不可能有改革。公務員必須從“馬來人主權”的心態轉變為“大馬人主權”的心態。安華自己說，在他的政府裡，“馬來人主權”將變成“大馬人主權”。

必須有一個淨化過程，擺脫目前的企業文化，轉向擁抱包容性思維，即昌明大馬所要求的。

昌明大馬所要求的改革的主要成分是創造力。

這是個問題。大馬公務員體系在設計時沒有考慮到創造力，更不用說創新了。

大馬公務員體系是一個父權制和等級森嚴的組織，那裡的權力、特權、身分和地位比創造力更受重視。創造力實際上被看作是對組織的一種威脅，因為它破壞了組織的領導。創造力被認為是功能失常的，且應受到懲罰。一個下屬的創造力，可能會突出一個上司的“無能”。

在馬來西亞，權力與距離的關係是全球最高的。這對創造力是一個巨大的障礙，因為人們認為超越上司是不禮貌的。然而，改變這一點將威脅到公務員體系的父權制，並在主任及以上級別的公務員中製造一種恐懼文化。

這種障礙也可以被看作是世代的，剩下的嬰兒潮世代和X世代，與其他的人對立。

這個問題暴露了一個不完善的教育制度，需要加以解決。學生必須感到可以自由地表達創造力。然後，必須重新設計公務員體系的結構、程序、環境和企業文化，以倡導和獎勵其成員的創造力，而不是懲罰這種行為。

政策是創新的體現，而創新本身是創造力的產物。好的政策，就是好的創新。有了創造力，選出的政策就應該是創新的，並且能夠突破目前公務員體系內存在的僵化模式。

這就是為什麼公務員體系中必須多元，這樣才能看到、辨識和配置新的範式，以適應大馬的背景。

政策實施是為了解決問題，促成某些事情。因此，提高公務員解決問題的能力，又一次回到了不健全的教育制度。

諷刺的是，唯一試圖改革公務員體系的首相，是納吉和他的政府轉型計劃。他嘗試過，但失敗了。

最成功的例子是1965年至1975年的新加坡。這是由一個自上而下的精英小組管理的，在一個類似於隱藏在政府部門大樓的作戰室裡運作。泰國引進了邁克爾波特和他的集群理論，他們在一個足球館內向全國公務員教導該概念的原則，為期一週。

就在獨立之後，大馬有一支對國家發展充滿熱情和無私的小型公務員隊伍。部門主管對初級官員的具體專業知識表示讚賞。

現在我們有了昌明大馬。我們需要知道它將如何落實，以改變國家公務員體系的企業文化。

Murray Hunter: Developing a culture of reform within the civil service takes more than a logo