營業額超10億 遍及180國 德信越試煉越強大

林孝仁：善用馬最大靈芝生產國優勢

德信不是純直銷公司，大馬的生產基地是其優勢；很多人的認知裡，中國是全球最大靈芝生產市場，林孝仁說，事實上大馬才是最大生產國。

他指出，德信的重要理念，是讓靈芝在自然生態中生長，汰弱留強，得以存活的品種非常強勢。

他說，在熱帶森林中有200多種類靈芝，最終有6種在自然環境中存活。

這種以自然生態養殖的靈芝有先天優勢，溫帶靈芝只在夏季採收，大馬的熱帶靈芝則可以年頭生產到年尾。

德信從熱帶靈芝存活的道理運用到企業上，並且也相信要透過競爭，才凸顯優勢。

他說，在採收靈芝時，公司基本採取零浪費原則，具有良好藥用價值的孢傘部分製成靈芝健康輔助品，而芝柄則製成肥皂、沐浴露等生活用品，沒有“下腳料”！

林孝仁披露，從靈芝“下腳料”所製作的產品，營收6億多令吉中佔20%的1億餘令吉；賺幅20%計也值一兩千萬令吉，這筆錢足夠農場營運的費用。

供應鏈銷售“一條龍”作業

市場同儕往往向農民買靈芝，德信則從靈芝種植、採收到製成產品實行“一條龍”作業。最大不同是一手抓供應鏈，另一手同時抓銷售。

他從中國養蠶制絲的觀察，放在大馬的靈芝等直銷事業上。

在中國，絲綢只是副產品，養蠶的桑葉也作為養魚、羊之用途，桑椹作為保健，蠶蛹培育冬蟲夏草用途。印度單單生產絲綢模式，難以匹敵與競爭。

他憶起德信剛起步時，面臨臺灣業者的競爭，相比同業的衣冠筆挺與守紀律，開一次會議便花上20萬令吉。

那時候業績都不夠20萬令吉，如何與同儕相比？他只好避其鋒銳，採取“螞蟻啃大樹”策略。

他直言，在馬生產產品的售價是同業的一半，德信善用此優勢，在3年時間讓對手避開大馬市場。

運用國內優勢打贏長遠之戰

他總結表示，德信與國外競爭而能無往不利，關鍵是運用國內優勢，打贏長遠之戰。

他說，雖然聘請吉打州日得拉附近的本地工人，比外勞稍貴一點，德國、日本企業也一樣聘用在地工人。

他表示對此決策感到安慰，因為在疫情期間，其吉打州培育廠與製造廠，絲毫不受疫情衝擊，生產完全不受影響。若聘用外勞，居住於逼仄空間，感染幾率無形增加，也增加變數。

他說，企業不光是靠省錢獲取盈利，而是要看效率有多少。

看到農場與甘榜社區，2000多人受聘而改善生活，每人最低薪1500令吉，2000多人幾百萬令吉足以激活社區經濟。

如今，看到員工有了車子與房子，提升經濟而達致小康的安居樂業，也令這位63歲的創辦人告慰不已。

打造“熱帶靈芝”品牌與強國競爭

中國是靈芝大國，臺灣是靈芝強區，德信運用200多品種、在自然環境中汰弱存強法，汰存的6種靈芝，創造了“熱帶靈芝”的自身品牌，又比同儕廉宜一半價格售出，奠定了其堅實基礎。

他追憶，在首3個月內，市場上還有些聲音，也有服了“會不會死人”的風言風語。

後來，他拿靈芝到理科大學進行毒性檢測，取得科學認證，才消除這些雜音。

遙想1992年10月就創業，起初創業維艱，7萬令吉，建廠已花了七七八八，唯一能做的，就是行動。

踏出第一步行動後，針對真正情況實幹，之後才明確目標、鮮明策略，是德信有小成、聚大成的箇中原因。

他追憶，1993年，1年的200多名會員，1個月2萬令吉業績，難以維持一家公司。

轉攻馬來友族市場  業績增長10倍

他起初開拓的華人市場，沒有取得預期的業績；翌年轉攻馬來友族市場，才逐步扭轉局面。

他說，馬來友族很能接受國內產品的靈芝，業績馬上增長10倍，每月營銷轉佳至20萬令吉。

到了1995年，繼續以“無店鋪”營運方式，進入印尼、泰國、菲律賓等人口龐大市場，業績已改善成每月200萬令吉銷售。

順勢法打入180多國

30多年來能走入180多個國家，也是採取順勢法，即“哪兒強、便往哪兒推”理念。

即便接近30年的打拼，德信才於2019年在賽城設立企業總部。
發展至今日，產品見於秘魯、墨西哥、玻利維亞、印度、菲律賓、中東、美國等地，也進入北非、埃及等國，中國這個人口大國與第二大經濟體竟然未進入。

林孝仁說，公司佈局5年後進入中國市場，中國目前禁止發直銷執照，仍不是時候。

他形容，中國市場一旦打開，將具有龍嘯九天之勢，形成爆炸性增長。

目前，德信在西北寧夏設有大廠，供應中亞市場。

現年63歲的林孝仁表示，大馬首富郭鶴年90多歲尚不言倦；搞市場行銷的，是不言休的；體力不如當初創業的30多歲，目前要做的是改變行事作風。

培育出可存活淡鹹水螺旋藻

林孝仁憶述，早期，在露天培植螺旋藻，沒人能夠成功；鳥類等飛禽帶來汙染，螺旋藻難以存活。

試驗培育的第一次，所有藻菌死光，經過幾次再試驗，意外的有幾顆存活下來。

經過幾次的來回實驗與擴育，在適應環境後，螺旋藻種變得越來越頑強，在淡、鹹水皆能存活。

即便到了西北寧夏嚴寒地區，這類具韌力藻種也沒有死掉，經過來回顛簸幾次，也比中國藍藻多活一個月。

與中教授交換處理藻類科技

林孝仁說，中國教授看到了大馬培育螺旋藻的價值，要求德信贈送螺旋藻種，德信贈予純藻種與大桶的原料，教授如獲至寶地緊緊捧在胸前。

中國方面為了感謝其不吝贈予，也答應以處理藻類的自動化科技作為交換。

30年前，33歲的林孝仁，以“無店鋪”銷售領導德信邁進。有異於他人花費冗長時間制定策略與目標，他以行動攻佔市場。

國內業績一年幾千萬令吉後，起初的1996年先到一衣帶水的泰國與新加坡銷售，1997年再進軍印尼。

他說，到印尼、泰國、新加坡等銷售，有貨倉便可開工開賣。
他的“一個世界、一個市場”就是在那時提出的，迄今，沒有多少家直銷公司，有膽識提出這個劃時代理念。

提出“一個世界、一個市場”會員制

按照這個理念，只要你在任何一國加盟為會員，就可到任何一國招募會員，不必在別國先加入為會員。

林孝仁要為世人勾畫繽紛美麗的夢，這個世界沒有國界了，人們可在廣袤大地，自由馳騁乃至翱翔……

在林孝仁胸懷世界的胸襟中，成功不是看你有多少輛大房車，多少座豪華別墅、多少盤大生意；而是你身心自由了，把你放到哪裡，你就樂活在哪，感受羅曼蒂克的歐洲，粗曠美的非洲大陸，在這些地區住下來，且把身心安住，不必讓家人寄錢，還可把賺到的錢匯回。

其後，眼下的風景不僅是一個人的，你可帶領家人感受世界各國風情！

回憶起去到中東的迪拜，就只在後巷租間房子，員工揶揄口氣問道：這就是中東的總部嗎？

林孝仁答道：“你給我好的銷售，就可搬遷到較寬敞的地方。”

目前，除了在中東的阿拉伯世界諸國銷售，也向北非、摩洛哥與阿爾及利亞推進，正挺進的拉丁美洲諸國包括巴西、阿根廷、哥倫比亞；也探視哈薩克、吉爾吉斯、塔吉克、土庫曼、烏茲別克幾個中亞國度。

散槍策略攻各國市場

林孝仁說，2011年私有化，在不得已情況下下市而韜光養晦12年，業績已經從當初增長了5倍至6倍。

即便疫情期間，不僅未衝擊業績，營業額雙位數增長，花紅照常發放，秉承的是孫子兵法的“善戰者，先立於不敗之地而後求戰”策略。

他說，每年取得15至30%的業績增長，並非集中在固定而少數國家與地區，而是以散槍策略，讓業績一躍而起。

目前，除了俄羅斯因受貿易制裁而未搶灘，對於探視國家與地區，皆採取順勢行銷做法，做不好就撂下。

他表示，他的搶灘與管理皆採取“無為而治”，無論是阿拉伯世界或是拉丁美洲，“無為”即是沒有固定形式，而是以“在地化”、因地制宜，沒有太複雜的策略在不同市場搶灘。

他指出，這種散彈式狩獵法策略，沒有瞄得太準，而是在已計入風險下，所構成損失並不驚人，最多是5萬令吉的貨品，萬一搶灘不成就權當廣告費。

他始終相信御繁為簡，簡單的事情重複做與複製，終會有所成。

即便意大利是以咖啡著名的國家，很多人可能認為到此市場是“班門弄斧 ”，但德信卻以市場差異化與加值化策略，成功以其靈芝咖啡在意大利搶灘。

去到墨西哥，墨國當局對其咖啡實施141%的賦稅，140%賦稅已經過高，那另外的1%又是什么？那形同羞辱你，叫你知難而退。

然而，基於賦稅高，德信以差異化與靈芝等風味，咖啡賣得比美國咖啡還貴，結果還是一片火旺。

打功效牌拓展印度市場

在進入印度市場，原本預期是一場硬仗。林孝仁以靈芝與螺旋藻功效，成功打開這個龐大市場。

人為何生病？毒素與失調也！

這兩個基本問題，在印度醫生理解後，德信以靈芝排毒，菌絲調和功效第一，勢如破竹攻克這個人口大國的市場。而這一切要從首名會員的資深女醫生Dr. Ratna，親試覺得產品效果良好從頭細說……

立足大馬 放眼世界

詢及是否往香港或其他地區雙邊上市？他說，德信秉持“立足大馬，放眼世界”的策略，堅持在大馬上市。

他強調，大馬得天獨厚，東西交匯，企業在大馬紮根，較易走向世界。

“在馬上市，有地緣優勢；在國外上市，沒有主場優勢。”

他說，走向世界的當兒，交易使用在地貨幣，形成多優勢運作，匯錢回馬則是美金。

他指出，該公司原定去年上市，推遲上市並非實況不佳，而是內部更有系統後再上市。

詢及當時（2011年）為何私有化下市，拿督林孝仁指出，當時國際業務起步不久，每一季都需符合財務報表。

德信面對國外常常不準時提報的問題，由於當時管理體系也不強，顯得鞭長莫及。

他坦承，當時也的確犯了嚴重失誤，不能把4000萬令吉產值的家族屋業資產也納入，動搖投資者信心。

他後來把產業“一刀切”，重新整合和私有化公司，同時對國外業務採嚴謹手法管理。

“這期間的韜光養晦，業績漲了5至6倍，其中海外市場佔90%，國內市場10%。”

基於“德”“信”當初溢價下市

一般企業在進行私有化時，大多讓股價一瀉千里，好以低成本收購回來，卻不理會股東的福祉。

然而，林孝仁沒有篤信這個“餿主意”，當時每股股價介於1令吉20仙至30仙，德信卻以1令吉75仙歷史新高股價與溢價，回饋當初支持該公司集資、甚至不惜把退休金押下的鄉親父老與老師等股東。

他表示，當初這么做，秉持的是“德”、“信”兩字，錢可以賺回來，公信力不可失去。

他坦承，從創業到疫情，很少在一個地方過著2個夜晚，20多年來是如此，直到一場疫情來襲。行管期間透過FB，Zoom與各市場聯繫。

他始終認為，市場不是從帷幕深深中從天而降，而是以行動實幹與開發出來的！

正如其產品的在進化論的“物競天擇、適者生存”法則，德信是從競爭茁壯而走向世界更大疆域。

德信背景介紹：

拿督林孝仁博士，出生于吉打亞羅士打，在新邦瓜拉新民小學、吉華中學畢業後，遠赴印度工藝大學主修土木工程。

原本擔任農業發展局土木工程師、負責水利工程的林孝仁，也研究菌類，最終毅然決然放棄公務員鐵飯碗，以7萬令吉身家，創辦以靈芝、後期以螺旋菌為主打的直銷公司。

秉持始終如一的行銷理念，使得公司不僅挺過1997年股匯危機，相反擴大規模；2008至2009年全球金融海嘯快速擴張。近年的疫情與經濟危機與高通脹，業務不降反增。

目前註冊會員超過1500萬人，活躍會員約360萬人或逾20多巴仙的德信，秉承下列經營理念：
●一條龍：從原來生產、加工到市場運作，都在同一屋簷下，由德信集團一手操作。
●一個世界、一個市場：將全球市場劃一，油價地鏈接起來，無論在哪一國註冊會員，自動成為國際會員，也能在任何一國招募會員。這是德信集團國際夢的制高點，也是會員開發國際生意的奠基石。
●一個理念：集團上下秉持一貫理念，勇往直前、直達人生目標，成為人生的贏家，達到財務自由。

不僅如此，德信有強大的科技背景支援，專業的科技‘電訊與網絡多媒體技術，以及向上、下游擴張的能力。

從1993年創立迄今，已開發超過450種產品（SKU）。