林金興：新零售3.0時代 新興轉型求突圍

“第一，你可以很好的抓住顧客的眼球；第二，我們的商品線陳列也比別人大，設計空間也比較順暢，所以客人都喜歡，這是造就我們區域第一成功的要素。”

第二大優勢便是公司為了扭轉電商平臺帶來的衝擊，於2017年開展的無縫新零售商業模式。隨著電商平臺走向成熟，這股來勢洶洶的電商浪潮，重創了國內傳統零售業，即便當時已在經營線上店，但仍無法倖免，在2014至2016年連續3年走跌。

林金興指出，直到2016年底，他接觸到了馬雲所提出的“新零售”，儘管他當時並不明白新零售概念，但他深信，只要能夠掌握新零售概念就能突破困境，於是便率領20多名經理前往阿里巴巴商學院上課，徹底弄懂了新零售概念。

“那個時候我們才明白，我們有線上有線下，這個不叫新零售，是自己以為認為好的而已，可是馬雲說的零售是無縫，就是線下有什麼，都要搬上去線上，線下是什麼價格，線上也是什麼價格。”

無縫新零售商業模式

無縫新零售商業模式，也就是線上平臺與線下分店的商品種類、價格必須一致，物流必須共用，會員利益、庫存必須共享等9大課題必須一致。這一改變與突破，造就公司持續成長，掛牌上市的輝煌期。

為了提高效率、送貨速度及客戶的滿意度，新興集團大力發展的物流系統與最後一里路的板塊，成了公司成功的第三大優勢。

大力發展物流系統

“如果顧客下了訂單，不管是線上線下，如果他不知道幾點要在家裡等，那對他來說是很麻煩的，不便利的。第二，如果不能夠很快速的隔天送貨，對顧客也是造成不便利的。”

為了完全掌控物流網，新興集團在10年前將原本在各州的11個物流中心整合成一箇中央物流中心，大大提高了庫存與物流效率，達到隔天送貨的目標，這一強大的物流網，可說是大馬其他家電公司無法匹敵的。

如今，公司的物流團隊已達到可以根據客戶要求的時間送貨上門的程度，準時度更是達到了90％。

此外，新興集團使用的客戶數據平臺與營銷自動化等人工智能，讓公司可在不同的時間，對不同的客戶投放不同的內容，更能精準獲取顧客。公司斥資超過200萬令吉開發的新零售作業系統，也大大提高了客戶體驗、業務效率，並且很好的管控成本，成了第五大優勢。

疫情打亂佈局   從高峰滑落

這些舉措帶來的5大成功優勢，讓新興集團走向高峰，但公司在成功上市後，這些支撐公司成功的優勢卻悄然逝去，公司股價與業績皆雙雙走跌，新客戶的成長亦受到限制。

林金興指出，疫情爆發打亂了市場遊戲規則與公司佈局，旗下門店無法經營之際，廠商更是紛紛推出線上零售店，加入到線上零售市場，使得家電市場競爭變得更激烈。

另外，各大電商平臺為吸引新用戶而掀起的“補貼大戰”，更是重創了其他企業的線上平臺業務，尤其是低於500令吉的低價商品及低端商品市場，都被電商平臺搶佔。

“疫情打亂了陣腳，廠商自己來（參與零售）、電商補貼也打亂了，再來就是我們自認為成功的無縫新零售（商業模式），仍停留在新零售2.0，我們也沒有升級。”

他認為，在電商平臺上億補貼面前，企業即便擁有再好的商業模式也難以匹敵，加上公司部署不夠全面，導致業績下滑，利潤也走跌，新用戶成長也下滑。

新零售3.0   提升客戶體驗

時代變遷，市場移位，商業模式與營銷獲客方式也必須隨之改變，隨著新媒體時代的到來，新興集團計劃開展第八次轉型，升級至新零售商業模式3.0，提升客戶體驗，吸引年輕消費者。

為順應谷歌、臉書等網絡媒體時代，新興集團在數年前開展轉型，升級至新零售商業模式2.0。然而，Tiktok等新媒體的出現，吸引了新一代年輕人的眼球，年輕人的“聚集地”已從臉書等網絡媒體轉移至Tiktok等新媒體，尤其是30歲以下年輕人和友族，但新興集團卻忽略了這一點。

“我們也算是慢了好幾拍，導致新興集團從最高峰跌到最低點。”

林金興指出，在新媒體時代，獲取顧客已經不再是行銷部的工作，投放廣告宣傳已是屬於新零售商業模式2.0，獲客現在已成為企業所有人的任務，不管是採購部、人事部、財務部、物流部，或者是店長，是每個在職人員都需要做的工作。

製作短視頻宣傳
打進新生代群體

新興集團開展的第八次轉型，將動用公司旗下1800名員工，通過員工再培訓，學習如何製作短視頻，甚至將工作日常製作成短視頻作為宣傳等，打進到新生代群體。

儘管新生代年輕人並非公司主要客戶群體，但林金興指出，在少子化的家庭當中，孩子往往會左右父母親的採購決定。

根據新興集團數據顯示，31至40歲及41至50歲為公司主要兩大客戶群體，各佔總客戶群30％，30歲以下和50歲以上則各佔20％。

“新零售3.0是這麼跑的，就是獲客方法完全改變了，我們的轉換力也改變了，成績呢，還太早下定論，還不知道，但我們內部認為，升級到3.0是對的，不能停在2.0，年輕消費群體已經移位了，若不跟著移位，會失去新生代客戶群。”

他笑說，在新媒體時代，像他這樣的老人家也要跟隨年輕人一起玩，可真會瘋掉。

不打價格戰   推線上+線下

“一日之計在於晨，一年之計在於春”，新興集團擬定2024年6大經營方針，其中為了應對來勢洶洶的電商平臺，公司將展開“線上+線下”（Online Merge Offline；OMO）的體驗模式，整合線上平臺與線下商店，旨在提升客戶體驗。

林金興指出，公司若無法提供完整的無縫體驗，消費者仍會被低價所吸引，因此，公司計劃將線上平臺與線下商店整合，客戶在線上下單後，當地分店會在半小時內聯絡客戶，確定送貨時間、安裝服務細節等。

“線上下訂單，線下支援服務，讓客戶感覺物超所值，這是電商平臺，甚至是品牌方無法做到的。”

面對電商平臺的補貼策略，他認為，公司不應該陷入價格戰當中，而是著重在體驗，吸引顧客迴流，隨著電商補貼戰即將進入尾聲，待電商補貼暫停，“線上+線下”體驗商業模式將有助公司扭轉局勢。

“我們不可能打價格戰，也不可能拿錢補貼，2017年我們用無縫體驗（商業模式吸引客戶），2024年則用OMO體驗。”

此外，新興集團今年也計劃將更多分店擁有權給予店長，讓更多資深店長成為老闆，目標在2026年，60％分店的擁有權為店長所持有。

“零售管理是一個多變、多範圍的商業模式，跟工廠生產的不一樣，如果有一半遠程的分店都是老闆在掌店，普遍上那家店會好很多，因為它（店）是自己的。”

他補充，這一計劃早在2010年已開始研究，目前已有逾20個成功案例，模式也逐漸成熟，今年則會加大力度推動這些計劃。

放眼不增新店
業績持續成長

新興集團自1989年成立至今，開展了8次轉型之路，讓公司從一家電器零售店發展成國內最大連鎖電器集團，林金興積極發展線上平臺商業模式，放眼2026年起，在不增新店的情況下，業績仍持續成長。

“我們前面10年還是單打獨鬥，草創期的模式，第一和第二家店不一樣、商品不一樣、價格不一樣，很亂的，問題也很多。”

2000年，新興集團開啟了第一次轉型，親自到臺灣取經，導入連鎖體系，將經營理念、企業識別系統、商品與服務及管理制度都一致化後，問題減少了一大半，為公司快速發展奠定了基礎。

“以前40家店，你可以想象一下，那個電話響個不停，響到半夜12時，顧客要扣價，扣5令吉、扣10令吉，全部都要問我，因為每家價格不一樣，顧客要討價還價。”

儘管討價還價成為了新興集團早前成功的主要因素，但並無法打造顧客忠誠度，於是林金興便前往日本學習導入不二價制度。

當時，某前輩告訴他，要推行不二價制度，也必須搭配會員忠誠制度一起推出，給予不同群體的客戶不同的利益配套，如對價格較為敏感的客戶，給予更多的折扣；針對高端客戶群體，則給予高附加價值，讓他買得安心。

不二價制度 大獲成功

新興集團在2022年推出的不二價制度，這一差異化策略讓公司大獲成功，取得連續11年的成長，業績更是突破10億令吉大關。

2003年，公司決定開拓新通路，創立SenQ，進軍購物中心，推動業績成長一倍。並在2004年引進Bi智能系統，將各分店交易數據上傳至雲端進行整合，再傳到各家分店經理手上，讓經理可使用科學的數據來了解各項商品的銷售量、各分店的業績狀況等，進行更全面的管理，一改過往依靠累積經驗的管理方式。

在全球數字化浪潮下，新興集團為了應對企業商業模式與顧客消費行為的改變，於2015年開展了數字化轉型與企業流程再造，所推出的應用程式也大獲成功，並且帶來意想不到的發展結果。

林金興指出，公司在進行數字化轉型時，已進入“無紙化”時代，不管是對廠商或是對客戶，所有單據都數字化。客戶在購買電器後，只要下載新興的手機應用程式，收據會在傳送到應用程式，實現全面數字化。

“他的單據、分數（積分）、保證書都在（手機應用程式）裡面，他（客戶）覺得更好，他很喜歡。他拿單回去的時候，往往單據都忘了放在家哪裡，東西壞的時候要維修，找不到，更麻煩。”

在經過2017年的第六個轉型——無縫新零售商業模式及2021年開展的第七次轉型——平臺商業模式，新興集團的線上商業平臺更為成熟，手機應用程式的下載次數更是達到了200萬人，月活躍用戶數量（MAU）達50萬人的成績。

2大成長引擎
會員經濟+點數經濟

隨著平臺的流量逐漸成熟，所建立的“會員經濟”與“點數經濟”兩大引擎的驅動下，希望應用程式的下載次數可在2026年達到600萬人，月活躍用戶數量則提高至120萬人。

當這兩大目標達成後，意味著公司平臺已發展成熟，諮詢、購買商品、兌換商品等服務都可以在應用程式完成，公司也可從中瞭解與分析客戶需求，並推薦需要的商品，即時公司將不再增設新分店，業績仍能持續成長。

大型家電商掌控市場

林金興自1981年踏入家電業，至今已有43年，目睹大馬家電行業的大變動，相信未來10年內80％的家電銷售將由數家大型家電企業掌控。

他分享道，在踏入家電領域的前20年，電器店主要都是由老闆一人管理，因此無法跨州開店，老闆必須待在州內解決難題，直至2000年開始才有所改變。一些大型高端的家電體驗店進駐大馬，以高端和體驗作為服務賣點，新穎的企業管理模式開始流入到國內。

2010年起，一些電商平臺的興起，不少電器店也開始拓展線上銷售管道，但大多都是附屬在電商平臺。

“在國外，80％（家電）銷量都掌握在幾家最大的通路（家電商），不管是中國、澳洲、美國、日本也好。”

他指出，在競爭激烈的情況下，小型家電公司會被大型家電公司所吞併，在國外已出現了這種現象，大馬可能因為人口密度分佈、可支配收入等關係，一些區域性的企業還沒入駐我國，這種現象並不明顯。

目前，我國50至55％的家電銷售仍來自傳統零售商。但他認為，這種情況在未來10年內會出現轉變，數家大型家電企業將掌握80％的家電市場，因為相較於小零售商，大型家電公司在效率、資金、人才和科技等方面更有優勢。